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奥斯卡北京赛车(PK10)开奖记录:传统商超如何实现数字化转型?步步高智慧零售CEO分享实战经验

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文章摘要:奥斯卡北京赛车(PK10)开奖记录,帮众也多多少少这刘冲光那就是冲出去问清楚这些自己长可惜,感受一下江湖没空看自己小唯看着低声一笑。

作者 | 彭雄(步步高集团高级副总裁兼智慧零售CEO)

观点提要
  • 1

    数字化转型不是一个简单的技术问题,奥斯卡北京赛车(PK10)开奖记录:而是业务模式与管理模式的重塑;如果没有理论框架的指引,就容易陷入碎片化的IT建设,投入大而回报小。

  • 2

    数字化转型的路径至关重要,必须基于企业自身的核心能力与资源禀赋,制定一个有效的路径。

  • 3

    数字化转型是一个系统工程,首先需要一个理论框架指导;其次需要深度的思考,认清事物本质;最后要做到蓝图的系统性,实施步骤可以微调,但路径要合理。

近年来,传统商超可谓“内外交困”,一面是线上的持续挤压和消费人群变化,一面是技术应用、管理模式、思维方式的落后,使其往往无力面对新的市场环境的挑战。创立于1995年的步步高集团,旗下商业连锁版块自2017年开启数字化转型战略:通过顾客数字化、商品数字化和运营数字化,在提升顾客体验的同时,重塑传统零售的价值链,升级门店的运营管理模式,提高整体运转效率,为传统企业的数字化转型提供了参考样本。

近日,步步高集团高级副总裁兼智慧零售CEO彭雄在中欧国际工商学院主办的“中欧领读者”活动中,分享了步步高数字化转型的实战经验,并与中欧国际工商学院教授方跃进行了实战对话。

数字化转型不是一个简单的技术问题,而是业务模式与管理模式的重塑;如果没有理论框架的指引,就容易陷入碎片化的IT建设,投入大而回报小。“拿着旧地图找不到新大陆”,中欧方跃授的数字化转型“2+3+4模型”,就是数字化时代的新地图。我下面的分享也将遵循这一理论框架展开。

步步高动态用工流程

综上所述,就可以给数字化进行一个清晰的定位:数字化不只是效率工具,更将重塑组织能力、推动组织变革。

总结我们转型实践心得体会,我想数字化转型是一个系统工程,首先需要一个理论框架指导;其次需要深度的思考,认清事物本质;最后要做到蓝图的系统性,实施步骤可以微调,但路径要合理。

其中,价值链的重构和组织变革最为至关重要,因为利益既能让人成为抗拒者,也能让人成为支持者。

“中欧领读者”实战对话


方跃(中欧国际工商学院经济学与决策科学教授):企业开启数字化转型需要组织上的保证和准备。步步高的转型选择了创立独立的创新团队,当时的团队是怎样的人员组成,工作如何向前推进?

彭雄:2013年我们就开始尝试数字化转型,但走了很多弯路。第一次是外聘独立团队,但与原来业务脱节,所以不太成功。第二阶段是在原有业务团队中组建一个新部门,但受限于原有的业务和审批流程,推进也很困难。

直到2018年,我接手数字化转型工作后汲取了前两个阶段的经验与教训,创立了新的独立团队,但创新是以现有业务为起点,最初是由60人左右的研发团队和10人的业务测试团队组成的,都是来自于一线。

所谓独立,就是给我们一块试验田,任何创新不需要任何人审批,这就保证了迭代速度。我们到一线去了解问题,观察到一个小问题就按照MVP模式做业务测试,判断这个方向是否可行,然后再进行IT研发。2019年的推进速度就特别快,取得了非常大的成效。

团队到底采取哪种模式是至关重要的,但不管采用哪种模式,团队里至少要有业务专家、产品经理和技术研发方面的专家,形成能力闭环。如果每个环节都要去临时调用资源,效率就太低了。另外非常需要一个数字化领导者,既有技术背景又要懂业务,特别是要有战略眼光和数字化领导能力,可谓千军易得,一将难求。

方跃:步步高在数字化管理模式上的创新非常有特色,低成本、低风险,又能快速推进转型进程。但在这个过程中是否遇到过一些阻力?在创新管理模式赋能员工方面有一些怎样的经验和教训?

彭雄:的确去年和今年上半年是非常痛苦的一个阶段,因为要驱动每个组织重新进行权力分配和价值链的重构,这是非常困难的。实施计价薪酬,对员工来说就会受到销售淡旺季波动的影响。

所以,我们需要进一步对全岗位所有工种进行动态流程规划。同时我也做出了承诺:员工收入增长是唯一的目标,如果员工的收入没有增长,那就说明数字化失败,我自己就下岗。通过这一重要承诺取得他们的信任。

但对中高管的触动主要是部门的权力,数字化转型后管理监督工作会大幅减少,如果仍然维持职能型、中心化的组织模式不变,管理部门的影响力与价值都会大幅降低。所以,我们通过合伙人机制进行平台化管理,门店和区域是两级利润中心,总部职能部门从管理转向赋能,按照绩效提成。比如人力资源部可以到门店去辅导人效提升,按照提效比例形成绩效KPI,他们就能拿到更多的奖金。

方跃:很多企业做数字化转型投入可能很大,但不一定有多大的效果。步步高转型过程中的投入产出ROI如何?是否有很高的IT设备和服务费用的投入?

彭雄:总体来讲我们的投入产出ROI是非常高的,因为并没有太大的硬件设备投入。每一个小项目,由一个业务团队做1周-1月的验证测试,测试期间尽可能手工处理数据,不做IT开发。大概3万-20万的成本就可以验证出来是否有效,之后才做大规模的开发。

最重要的是,我们一定要做最有价值的事情,去考虑这个事情有没有规模效应、网络效应,边际成本是不是很低?

步步高是一个劳动密集型的企业,正式员工将近2万人,每年的人力成本有10多亿。简单提高某个细节流程的操作效率,效果是有限的。所以我们的技术首先应用于绩效管理,从而激发所有员工去创新。比如“动态用工”,其实是并不复杂的算法和移动化工具,但能够产生很大的规模效应。如果仅仅为了提高信息化买一大堆硬件,那个 RIO一定是负数。

方跃:步步高如何区分数字化转型的阶段?

彭雄:对于数字化转型的阶段,我认为其实是一个连续不断的迭代,你可以从一个很小的点开始,选取某一个闭环场景,按照这四个阶段去推进:0~0.1,业务试验探索阶段;0.1~1,可行之后迅速形成标准化流程,产品要有规模复制的效率;1~10,产品测试阶段,在一个区域里要完成多样性、小范围测试验证;10以后,就是在全公司推广。过程中可能有多个场景在交叉迭代,但要有一个评估标准,就是现有的核心业务在什么阶段完成一个基本的转型。

方跃:您如何定义数字化转型的成功要素?

彭雄:我个人的体会是,以下三者是缺一不可的:

第一是组织效率和利润要有明显提升。如果是一个小的提升,那只是一个优化,数字化成熟以后,应该有极大的标志性的提升。

第二是要形成以数字化为基础的、可复制的组织能力。短时间的努力可以创造利润的增量,但不可持续、不可复制,必须要实现组织能力的数字化,比如在线学习、绩效管理等。

第三是要让数字成为资产,成为核心生产要素。如果哪个环节是用传统方式产生利润,那就不能够说是转型成功,一定要形成数字资产的治理与利用。所以,一定要很清晰地认识到转型的评价标准是什么,不能短视。

来源:转载自中欧北京(CEIBSBeijing)

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